“科学管理理论”为基础，它强调生产效率，如何在单位时间内让工人生产出更多产品。这阶段以单一价值为核心，绩效管理呈现出简单粗暴的特点。

　　德鲁克在《管理的实践》中提出“目标管理法”，推动绩效考核从监督工具转变为战略执行手段。上下级共同制定目标，通过共识达成战略执行，实现双向互动。

　　引入多维评估和战略工具，如360度反馈、平衡计分卡和KPI体系，绩效管理更加系统化。

　　从考核转向持续发展，特征包括高频沟通、定期辅导、动态调整目标，以及OKR与KPI的融合，这个阶段是多措并举、持续发展。

　　许多企业高层将绩效管理视为人力资源部的职责。高层管理者尤其要重视，因为绩效的本质是“为成果而管理”。从德鲁克的目标管理理论开始，企业经营的核心就是目标达成，而绩效管理正是确保这一点的关键。

　　在职责分工上我们必须明确，绩效管理不是某个部门的任务，而是全员的共同责任。人力资源部同时负责组织绩效和岗位绩效，但有些企业会分开管理，比如运营部主导组织绩效，HR负责岗位绩效。如果权责不清，执行就会混乱。

　　许多员工并未真正认识到绩效管理对公司和个人的意义，仅仅把它当作一项例行任务——填表、打分、提交，草草了事。

　　以NBA球星库里为例，他高度关注自己的投篮数据，例如两分球、三分球得分、助攻次数、篮板球数量等，因为这些表现直接影响他的薪酬与身价。

　　同样，绩效管理对员工而言，不应只是上级或HR的考核工具，而是自我检视的镜子，因为最终的责任主体和受益主体，都是我们自己。

　　很多企业认为做了绩效考核就等于做了绩效管理，这是很大的误解。绩效考核只是绩效管理的一个环节，它侧重于判断评估和事后评价，而绩效管理是一个完整的循环，它侧重于事先沟通与绩效提高，伴随着管理的全过程。

　　从模块来看，绩效管理包括组织绩效、岗位绩效、绩效应用和绩效制度四大块。绩效制度里又包含组织分工、流程设计、周期安排，甚至后期的绩效申诉等内容。

　　我在企业调研时经常遇到这样的情况：刚和高管们讨论完正确的绩效理念，转头就听到他们在会议上说“不好好干就考核你们，人力资源部记下来扣工资”，这让我心里很不是滋味。

　　这里要理清几个关系：绩效和激励的关系，以及绩效和奖惩的关系。考核和激励本身是不分家的，中间一般要设置一个基准值，达不到基准可能会有所谓的“考核”，而超过基准就应该有相应的激励。

　　考核和奖惩也不同，考核是评价“优良中差”的机制，奖惩则是判断“对错”的制度。考核属于常态化管理，而奖惩往往是针对特定的某类事件的。

　　我称之为“定目标争后恐先，完不成得过且过”。表现在两个方面：一是在制定目标时，各部门都倾向于选择容易完成的、自己可控的目标；二是在执行过程中，一旦发现与目标有偏差，就采取倦怠的态度或者干脆选择躺平。

　　这里对企业的挑战是，企业的绩效管理文化如何，以及企业的人才标准要求如何？企业是否有高绩效标杆人员，获得相应的高收益或者高发展从而形成一种导向。还有就是企业在选人用人时，在人才标准里有没有对于挑战高目标的素质要求？这都是我们要考虑的。

　　很多企业在制定绩效目标时，往往是在争吵中勉强达成所谓的“共识”。这种情况通常发生在年底或年初签订绩效合同之前，员工总觉得领导定的目标太高，哪怕签了责任状但内心仍不认同。

　　这里的本质在于绩效目标结构、目标额度如何科学设计。现实中，很多企业的年度经营目标都是简单粗放地设定一个增长百分比，好一点的会参照行业情况，比如比去年增长5%、10%或20%。科学的方法应该是通过驱动要素的分解和推导，用数学运算得出合理的目标区间。只要在这个区间内设定的目标，都是可以更精准且更容易达成共识的合理目标。

　　我们都知道目标需要层层分解，从集团到公司，再到部门、团队，最后到岗位。但现实中经常出现下级指标无法有效承接上级指标的情况。

　　传统的分解方式往往只是简单的结果到结果的分解，比如把公司整体目标按区域或者人头拆分。

　　正确的做法是，从上一级到下一级，同样用数学公式的方式，把结果变成要素级或者岗位级的动作数据，从而形成一套完整的绩效体系，我们称之为ORDA全新绩效体系，通过关键结果指标和关键过程指标、关键行为指标的有机结合，实现目标的科学分解。

　　最典型的表现就是定性指标占比过高，评价标准不清晰。这就导致评价时千人千面、千人千言，每个人都有自己的理解，打分结果自然无法客观反映被考核者的工作成果及价值。

　　解决这个问题的关键在于：第一，要控制定性指标的比例。最好避免定性指标，如果确实需要，也要严格控制权重。第二，即使是定性指标，也要有清晰的描述性的评价标准和得分规则。

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　　比如可以采用“层差法”，就像高考赋分制一样，所取得的这个绩效考核得分在什么区间，再对应一个分数。此外还有“比例法”，根据完成百分比直接对应得分。再例如“加减分法”，以100分为标准值，完成标准值得100分，未完成则相应减分。比如完成90%可能减10分，超额完成可以加分，但通常会设置上限，比如最多加20分。这种方法比简单的比例法更灵活。

　　还有一种是“非此即彼法”，也叫“一票否决”。这种方法非常严格，指标要么完成得分，要么没完成不得分。比如安全生产事故、重大审计问题等，一旦发生就直接否决。

　　主要出现在项目制企业或混合型组织中。这类企业既有日常运营的业务，又有跨部门项目。传统的月度、季度考核周期往往与项目里程碑不匹配。

　　解决方法其实很简单：把项目里程碑节点融入常规考核周期，确定好权重和比例即可。比如一个三个月周期的项目，七月份和九月份有里程碑，就把这些节点纳入当月的考核指标。八月份没有里程碑就不用管。如果七月份里程碑未完成，可以滚动到八月份考核。

　　主要表现为职能部门普遍打分比业务部门高，不同岗位之间分数难以比较。这里涉及两个问题：一是不同部门的考核得分如何去对比，二是不同岗位的考核结果如何对比。

　　解决方案是引入“修正系数”。一个前提是，部门的绩效代表了部门总体业绩水平。以部门绩效为基准，对员工原始得分进行修正。比如某部门绩效75分，但员工平均得分87分，说明打分偏高，需要通过系数调整使平均分回归75分。这样不同部门的员工得分才具有可比性。

　　在绩效结果应用上，最常见的误区是“吃大锅饭”。很多企业的绩效等级变成轮流坐庄，甚至成为公开的“明规则”。这背后反映的是两个问题：

　　在绩效等级设置上，企业通常采用3-5档的划分方式。A企业可能采用三档制：优秀、合格、需改进；B企业采用四档制：优秀、满意、待改进、不胜任；C企业采用五档：卓越、超越预期、达标、待改进、不胜任。究竟选择几档更为合适？这需要根据企业绩效管理的成熟度来决定。

　　对于刚推行绩效管理的企业，建议从三档制起步，暂不设置“不胜任”等级，而是通过“需改进”给予警示。随着管理精细化程度提升，可以逐步增加等级，比如将“需改进”细化为“待改进”和“不胜任”两档，并配套相应的改进计划和人员储备机制。而增加“卓越”，就是为了拉开人才差距，让内部的激励更加明显。

　　第二个应用误区是考核/激励“不咸不淡”——绩效好坏对收入影响微乎其微，导致员工缺乏改进动力，不愿意为绩效工资付出额外的努力。

　　1.绩效工资比例设置不合理。工资比例没有占到足够的额度，浮动部分占比过低，就难以产生足够的考核/激励效果。

　　2.收入差距不够显著。这就要通过绩效的等级分布的排列，从而拉大不同绩效等级的收入差距。

　　第三个误区是“发展脱节”——考核结果只对当下有用，绩效结果仅用于当期薪酬发放，缺乏持续影响力。这就需要多维度应用来鼓励员工持续追求优良绩效。

　　1.绩效奖金：建议将浮动部分明确为“奖金”而非“工资”，强化激励属性。奖金应该基于超额绩效发放，而非基本薪酬的扣减。

　　3.年终奖励：设立与公司、部门整体绩效挂钩的奖金包，让员工分享企业经营成果。

　　4.发展通道：将绩效结果作为晋升、调薪、评优等方面的重要依据，形成长期发展激励。

　　可见，绩效管理的价值，从来不止于考核打分，而在于成为连接战略与执行、驱动组织与个体共成长的纽带。